[EO] 쏘카 박재욱 대표의 자신이 했던 5개 사업 중 성공과 실패를 가른 요인을 회고 형식

이 영상은 상장을 앞둔 쏘카 박재욱 대표가, 자신이 했던 5개 사업 중 성공과 실패를 가른 요인을 회고 형식으로 이야기하는 1편 인터뷰다.

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## 1. 박재욱 대표의 이력과 창업 배경

- 박재욱 대표는 여러 번의 창업을 거쳐 쏘카에 이르기까지 5개의 사업을 했고, 그중 잘된 사업과 안된 사업이 뚜렷이 나뉜다고 말한다.  
- 이 인터뷰에서는 상장을 앞둔 시점에서 산업·재무보다 “창업자 개인의 여정과 배움”에 초점을 맞춘다.  
- 예비·초기 창업자에게 실제 시행착오를 공유해 도움이 되고 싶다는 의도로 자신의 경험을 풀어간다.

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## 2. 5개 사업의 공통점과 큰 흐름

- 그는 5개 사업 모두 “이 아이템이면 돈이 되겠다”라는 생각으로만 시작한 건 아니라고 회고한다.  
- 어떤 사업은 트렌드를 쫓다가, 어떤 사업은 주변 사람과의 인연 때문에, 또 어떤 사업은 자신이 겪은 불편함을 해결하려다 시작했다고 설명한다.  
- 시간이 지나고 보니, 성공한 사업과 실패한 사업을 관통하는 공통점·차이가 눈에 들어온다고 말한다.

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## 3. 실패한 사업들의 특징

박 대표가 말하는 “안 된 사업”의 패턴은 대략 다음과 같다.

- 고객 문제 정의가 약함  
  - 시장이 크다, 성장성이 높다 같은 논리는 있었지만, “정확히 누구의 어떤 문제를 얼마나 절박하게 해결하는가”에 대한 정의가 부족했다.  
  - 그래서 초반에는 관심은 받는데, 고객이 끝까지 붙들고 늘어지는 서비스가 되지 못했다고 설명한다.

- 창업 동기가 외적 요인  
  - 남들이 하는 걸 보니 나도 해야 할 것 같아서, 이 정도면 먹힐 것 같아서 뛰어든 경우가 있었다고 말한다.  
  - 이럴 때는 막상 어려움이 닥치면 버텨낼 동력이 약하고, 팀도 끈질기게 문제를 파고들지 못했다고 회상한다.

- 팀 구성과 역할이 불명확  
  - 처음부터 “이 사업을 끝까지 같이 끌고 갈 팀인가?”에 대한 합의와 신뢰가 부족한 상태에서, 그냥 아는 사람끼리 모여 시작한 적이 있었다고 말한다.  
  - 역할과 책임이 불분명하다 보니, 성과가 안 나오면 서로에게 실망하고, 사업 자체가 금방 동력을 잃었다고 한다.

- 숫자·현금흐름에 대한 감각 부족  
  - 매출은 늘어나는 것 같은데, 실제로 남는 돈이 얼마인지, 이 구조가 스케일 해도 이익이 나는 구조인지 깊이 보지 않았던 적이 있다고 털어놓는다.  
  - 그러다 보면 어느 순간 자금이 막히고, 좋은 기회도 살리지 못한 채 사업을 접게 되었다고 말한다.

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## 4. 성공한 사업(쏘카 등)의 특징 :

※ 비트윈 창업 시 경쟁사 맞불로 시장 크기를 늘리지 못한 점, 시장 규모의 한계를 느낀 점

반대로, 잘된 사업들에는 분명한 공통점이 있다고 정리한다.

- 자신이 겪은 강한 문제의식  
  - “내가 직접 겪은 불편함, 일상에서 계속 부딪히는 문제”에서 출발한 아이템일수록 끝까지 물고 늘어질 수 있었다고 말한다.  
  - 쏘카도 이동 수단을 둘러싼 여러 불편과 비효율에서 출발했고, 그래서 고객의 페인 포인트에 집요하게 파고들 수 있었다고 회고한다.

- 초기 고객 반응의 질  
  - 성공한 사업은 초기에 소수라도 “이거 너무 좋다, 없어지면 안 된다”라고 말해주는 고객이 분명히 있었다고 한다.  
  - 매출 숫자보다, 고객이 서비스에 정서적으로 ‘의존’하는 느낌이 있느냐가 훨씬 중요했다고 강조한다.

- 문제 해결에 집착하는 팀  
  - 잘된 사업에서는 팀 전체가 “이 문제를 반드시 해결하겠다”는 집착에 가까운 태도를 공유했다고 말한다.  
  - 누가 시켜서가 아니라, 각자 스스로 고민해서 개선점을 찾아오고, 주말에도 실험하고, 시행착오를 즐기는 분위기가 있었다고 설명한다.

- 단기 돈벌이보다 구조 만들기에 집중  
  - 성공한 사업에서는 단기 이익보다는 “지속 가능한 구조, 재현 가능한 모델”을 만드는 데 더 집중했다고 말한다.  
  - 그래서 초반에 돈이 안 되더라도 핵심 사용자 경험을 제대로 만드는 데 시간을 더 썼고, 그게 나중에 큰 성장의 발판이 되었다고 정리한다.

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## 5. 창업자에게 전하는 핵심 메시지

영상 1편에서 박 대표가 예비·초기 창업자에게 강조하는 포인트는 다음과 같다.

- “사업 아이템”보다 “나와 팀”이 먼저 (솔루션은 피봇하면 됨 - 문제점만 제대로 정의하고)
  - 어떤 아이템이냐보다, 내가 이 문제를 진짜 중요하게 여기는지, 같이 할 팀이 있는지가 더 중요하다고 말한다.  
  - 팀이 문제를 깊이 이해하고, 여러 번 피벗 할 수 있는 상태라면 아이템은 바뀌어도 결국 뭔가를 만들어낼 가능성이 크다고 한다.

- 고객 문제에 대한 집요함  
  - 경쟁사·시장 사이즈에 집착하기보다, 특정 고객의 하루를 들여다보며 “이 사람의 시간을 얼마나 절약해 줄 수 있는가, 돈을 얼마나 아껴줄 수 있는가”를 끝까지 묻는 게 중요하다고 강조한다.  

- 숫자와 구조를 동시에 볼 것  
  - 매출·이익 같은 숫자는 당연히 중요하지만, “이 구조가 커질수록 더 좋아지는 구조인가?”를 함께 봐야 한다고 말한다.  
  - 그렇지 않으면 어느 순간 성장과 함께 적자만 커지는 사업이 될 수 있다고 경고한다.

- 실패의 의미 재정의  
  - 5개 사업 중 잘 안 된 사업들도, 지금 돌아보면 쏘카를 만들기 위한 ‘실험’이었고, 그 경험 덕분에 지금의 판단 기준이 생겼다고 말한다.  
  - 그래서 예비 창업자들도 처음부터 “한 방에 성공해야 한다”는 압박보다, 치열하게 배우는 실험을 한다는 마음가짐이 필요하다고 조언한다.

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## 6. 가치투자·사업가 관점에서의 시사점

- 좋은 사업은 “시장 스토리”보다, 창업자의 문제의식·고객 집착·지속 가능한 구조에서 나온다는 점을 강조한다.  
- 단기 엑싯을 노리는 사업보다, 구조가 단단하고 고객이 집착하는 서비스가 결국 상장까지 간다는 사례로 볼 수 있다.  
- 여러 실패를 통해 “어떤 사업을 골라야 하는지”에 대한 내적 기준이 생겼다는 점에서, 실패 경험을 자산화하는 과정이 중요하다고 해석할 수 있다.  

이 영상은 VCNC·쏘카 출신 박재욱 대표가 타다·쏘카의 성장·위기 극복·상장 준비·리더십 철학을 이야기하는 인터뷰 2편입니다.

## 1. 모빌리티 시장으로의 전환 이유

- 비트윈(커플 메신저) 경험을 통해 “돈 버는 BM은 다 해봤다”는 수준의 온라인 서비스 경험을 쌓았지만, 메신저 시장 규모와 한계가 보였다고 말합니다.  
- 반면 모빌리티는 “내가 평생 키워도 다 못 먹을 것 같은” 거대한 시장이라, 더 큰 **임팩트**와 성장 여지가 있다는 점이 매력적이었다고 설명합니다.  
- 소프트웨어·온라인에만 갇혀 있던 시야가, 쏘카에서 실제 차량 운영·오프라인 프로세스를 다루며 확장되었고, 사람들의 생활 패턴 자체를 바꾸는 재미를 느꼈다고 합니다.

## 2. 창업자에서 경영자로: 역할과 강점·약점

- 창업자 출신 경영자의 강점은 “새로운 것에 끊임없이 도전하고, 성장을 계속 만들어낼 수 있는 성장 지향 DNA”라고 정의합니다.  
- 스스로의 강점은 “내가 잘하는 것과 못하는 것을 명확히 아는 것”이라고 하고, 브랜딩·마케팅·디테일한 제품 설계는 자신보다 잘하는 사람에게 맡기고 구조를 만들어주는 역할에 집중한다고 말합니다.  
- 의사결정에서 실수를 많이 하지만, 회고와 학습을 통해 같은 실수를 반복하지 않으려 노력하는 “개인 차원의 린 스타트업”을 지향한다고 표현합니다.

## 3. 타다 금지법·코로나 위기와 ‘기세’ 회복

- 타다는 빠르게 성장하다 타다 금지법과 코로나가 겹치며 회사 전체가 큰 위기를 맞습니다.  
- 위기 상황에서 남아 있는 구성원들과 “우리가 왜 이 문제를 풀려고 했는지, 회사의 미션을 믿기 때문에 남았다”는 공감대를 만들고, 끊임없이 소통하며 팀의 힘으로 버텼다고 합니다.  
- 이 과정을 통해 조직은 더 단단해지고 내공이 쌓였고, “한번 큰 위기를 넘긴 조직은 이후 위기에도 강해진다”고 회고합니다.

## 4. 스타트업 위기에서 리더의 행동 원칙

1) 생존이 최우선  
- “위기에서 리더가 제일 먼저 할 일은 회사를 생존시키는 것”이라며,  
  - 비용 절감,  
  - 마케팅 중단,  
  - 몸집 축소,  
  - 자산 매각 등으로 런웨이를 최대한 늘려야 한다고 말합니다.  
- 특히 지금처럼 자금 조달이 어려운 시기에는 처음 계획보다 런웨이를 최소 2배 이상 확보해야 한다고 강조합니다.

2) 미션에 대한 얼라인먼트  
- 생존조치를 하는 동안, “우리가 왜 존재하는가, 어떤 미션을 위해 일하는가”를 회사 전체와 계속 공유해야 한다고 합니다.  
- 그래야 확보된 시간 동안 구성원들이 목적을 이해한 상태에서 해결책을 논의하고 위기를 돌파할 수 있습니다.

3) 빠르고 냉정한 결정  
- 100% 확신은 불가능하니, 70~80% 확신이 되면 결정을 내리고 빠르게 실행하는 것이 중요하다고 말합니다.  
- 결정을 미루는 것이 오히려 회사를 진짜 위기로 몰고 갈 수 있다고 경고합니다.

4) 투자자 커뮤니케이션  
- 투자자와는 “솔직하게” 상황과 A·B·C 단계의 대응 계획, 그에 따른 런웨이 연장 효과와 수익구조 개선 방안을 설명해 공감과 컨센서스를 얻어야 한다고 설명합니다.

## 5. 코로나 시기 쏘카의 역성장 아닌 성장

- 코로나로 이동 수요가 줄 것 같았지만, 쏘카는 오히려 성장했습니다.  
- 이유로는  
  - 카셰어링의 미래에 대한 강한 신뢰,  
  - 더 집요한 데이터 분석과 수요가 있는 지역에 차량 배치,  
  - 장거리·장시간 이용이 가능하도록 상품 설계,  
  - 코로나 이후 수요 회복과 함께 폭발적인 성장이 더해진 점 등을 들었습니다.  

- 앱 사용에 익숙한 연령층뿐 아니라, 연령대가 높은 신규 유저들이 유입되며,  
  - 부름(차량 배달 서비스)은 전년 대비 약 60% 성장,  
  - 법인 대상 ‘쏘카 비즈니스’는 전년 대비 2~2.5배 성장하는 등 서비스 포트폴리오가 다변화되었다고 합니다.

## 6. 타다 분리·M&A 판단 논리

- 타다는 원래 장기적 대규모 투자와 적자를 감수하며 키워야 하는 비즈니스인데, 상장을 준비하는 쏘카와는 “페이즈가 맞지 않게” 되었다고 설명합니다.  
- 그래서 장기적 자본 투입이 가능한 파트너를 찾았고, 토스가 그런 역할을 할 수 있다고 판단해 타다를 매각했습니다.  
- M&A 의사결정 기준으로는 “돈”보다는, 인수 후 모회사와 함께 만들어낼 사회적 임팩트가 혼자 할 때보다 충분히 큰지, 그 도전이 의미 있는지 여부를 가장 중요하게 봐야 한다고 강조합니다.  
- 단지 엑싯과 돈을 위해 판 경우, 주변에서 진정으로 행복해 보이는 사례는 많지 않았다고도 언급합니다.

## 7. IPO(상장) 타이밍과 투자 전략

- 쏘카의 상장은 “시장 타이밍을 맞추려는 베팅”이 아니라,  
  - 자금 조달,  
  - 다음 스텝으로의 진입,  
  - 향후 M&A 기회를 잡기 위한 전략적 선택이라고 설명합니다.  
- 시장이 어려워 자금 조달이 힘든 환경이 장기화될 것으로 보고,  
  - 지금 상장을 통해 체력을 확보하고,  
  - 기술·업사이드가 큰 회사를 인수하는 데 유리한 국면이라고 판단했다고 말합니다.  
- 단기 밸류에이션 손해를 감수하더라도, 3년 뒤 더 성장하고 성숙한 회사가 되어 있을 것이라는 “장기적으로 이기는 베팅”이라는 관점입니다.

## 8. 카셰어링 시장의 성장 여지

- “이미 다 쓰는 것 같은데 성장 여지가 있냐”는 질문에,  
  - 작년 매출 성장률 약 31%,  
  - 올해 상반기만 38% 성장 등 높은 성장률을 보이고 있다고 설명합니다.  
- 신차 구매를 줄이고 카셰어링으로 이동하는 매크로 트렌드,  
  - 개인차는 가동률이 낮아 비경제적이고,  
  - 카셰어링은 경제성이 높다는 인식이 확산되며,  
  - 서비스 카테고리·연령층·법인 수요의 확장으로 시장 파이가 커지고 있다고 봅니다.

## 9. 경영·리더십 철학: 인정·회고·얼라인먼트

1) ‘인정’의 중요성  
- 가장 강조하는 키워드는 **인정**입니다.  
- “내가 잘못된 의사결정을 할 수 있다”는 사실을 인정하고, 그 책임을 지며, 구성원들에게 투명하게 소통해야 다음 단계로 넘어갈 수 있다고 말합니다.  
- 잘못을 숨기기보다,  
  - 내가 틀렸음을 공개적으로 말하고,  
  - 어떻게 책임질지 설명하고,  
  - 같은 실수를 반복하지 않도록 회고하는 과정이 중요하다고 강조합니다.

2) 피드백과 자기 교정  
- 스스로 커뮤니케이션 방식·메시지 전달 등 여러 영역에서 많은 실수가 있었음을 인정합니다.  
- 동료들에게 “내가 비슷한 방식으로 커뮤니케이션하면 바로 피드백을 달라”고 요청하고, 그 피드백을 방어하지 않고 받아들이려 노력한다고 합니다.  
- 다만 사람은 시간이 지나면 또 잊고 원래대로 돌아가려 하므로, 계속해서 피드백을 받고 교정하는 문화·장치를 만드는 것이 중요하다고 말합니다.

3) 경영의 본질 정의  
- 경영은 “회사의 미션을 달성하기 위한 비전과 전략을 세우고, 전체 구성원이 한 방향을 바라보도록 얼라인먼트를 만드는 일”이라고 정리합니다.  
- 구성원이 회사의 존재 이유와 전략을 충분히 이해하고 공감해야, 그 힘으로 문제를 돌파하고 성장할 수 있다고 봅니다.

## 10. 창업·실패·성장의 관점

- 창업은 “시장에 있는 문제를 해결하는 과정”이며, 특히 ‘나만 보이는 것 같은 문제’를 풀기 위해 어쩔 수 없이 시작하는 도전이라고 정의합니다.  
- 문제의 크기와 확장성이 회사의 성장과 기업가치(밸류에이션)를 결정한다고 봅니다.  
- 12년의 창업·경영 경험을 돌아보며, “어차피 계속 실수·실패의 연속”이므로, 실수를 인정하고, 많이 배우고, 그 과정을 투명하게 소통하는 것이 중요하다고 거듭 강조합니다.  
- 과거로 돌아가도 완전히 다른 결정을 할 것 같지는 않다며, “결정 → 실행 → 결과 수용 → 회고 → 다음 결정”의 사이클 자체가 린 스타트업이자 성장 과정이라고 말합니다.

## 11. 기억되고 싶은 모습

- 자신과 쏘카가 “사람들이 차를 소유하지 않고 서비스로 이동하는 세상의 초석을 다진 사람·회사”로 기억되길 바란다고 말합니다.  
- 차량 소유에서 서비스 기반 이동으로의 전환은 도시·환경·사회 전반에 큰 임팩트를 줄 수 있다고 보고, 그 임팩트를 만들고 싶다고 정리합니다.