회사 때려치고 당구장 차려 ‘국내1위’ , '베트남 진출'까지. 작당(이태호 대표)

이 영상은 프리미엄 당구장 브랜드 ‘작당’ 이태호 대표의 창업 스토리, 사업 구조, 해외진출, 산업 구조 혁신, 그리고 본인의 철학을 다루는 긴 인터뷰입니다.[1]

## 1. 브랜드 콘셉트와 기존 당구장과의 차이

- ‘작당’ 이름 의미: “작당하고 가자(당구 치러 가자)”라는 동사 느낌, “작정하고 당구 치자”, “때를 이뤄 모인다”의 의미를 담아 브랜드 네이밍.[1]
- 기존 당구장 인식: 흡연자들의 너구리굴, 조폭 아지트 같은 부정적 이미지가 강했지만 실제 현장은 그렇지 않은데, 수십 년간 변하지 않은 전통·사양 산업이라 이미지가 굳어졌다고 분석.[1]
- 차별화 포인트  
  - 하드웨어: 인테리어로 “오래 머물고 싶은 공간”을 만들고, 테이블·큐·공 등 스포츠 용품을 하이엔드로 구성.[1]
  - 소프트웨어: 서비스 교육, 테이블 관리·공 관리 등 체계 교육으로 손님 만족도 제고.[1]
  - 점주 연령 구조: 기존은 60대 이상 퇴직자 창업 위주였다면, 작당은 초기에 45세 이하 젊은 점주 위주로 계약해 젊은 감각과 젊은 고객을 끌어오려 함.[1]
- 기존 당구장 인식: 흡연자들의 너구리굴, 조폭 아지트 같은 부정적 이미지가 강했지만 실제 현장은 그렇지 않은데, 수십 년간 변하지 않은 전통·사양 산업이라 이미지가 굳어졌다고 분석.[1]
  - 노브랜드 시장 → 브랜드화: 과거에는 “OO당구장” 같은 무브랜드 사업이었기에 젊은 층에게 안 맞았고, 작당은 “가족·연인이 가도 최소한 이상은 하겠구나”라는 신뢰를 주는 브랜드를 만들고 쇼핑몰(현대아울렛 가산점 등)에 입점해 진입장벽을 낮춤.[1]

## 2. 창업 계기와 1호점 전략

- 계기: 직장인이던 시절 신문에서 “당구장 금연법 시행” 기사를 보고, 단순한 금연이 아니라 “당구장 문화가 바뀌는 전환점”이라고 직감.[1]
  - 본인은 비흡연자였고, 담배 냄새 때문에 가고 싶어도 못 가는 비흡연자·여성의 니즈를 떠올리며 “새로운 시작”을 기회로 봄.[1]
  - 평소 매일 아침 신문 보는 습관 덕에 그 기사에 눈이 들어온 것이 본인은 ‘운명’이라고 표현.[1]
- 회사 퇴사 후 전략: 대학가 상권에 당구장이 7~8개 몰려 있는 곳으로 가서 ‘3등 당구장’을 인수.[1]
  - 이유: 1·2등은 잘 되고 있어서 인수 명분이 없고, 꼴찌는 본인이 가도 살리기 어렵다고 판단.[1]
  - 설치사업 특성상 3등이 갑자기 1등으로 역전될 계기가 거의 없으므로 “영원히 3등일 것”이라는 논리로 사장 설득, 저렴하게 인수해 테스트 베드로 활용.[1]
- 상권 철학:  
  - 한 상권에 당구장이 하나만 있으면 창업을 잘못한 것이라고 단언.[1]
  - 테이블 수(예: 10대)가 수용 가능한 최대 고객 수라 피크타임에 넘치는 수요는 자연스럽게 2등, 3등 매장으로 흘러가는 ‘낙수효과’를 받기 때문.[1]
  - 고객 입장에서도 “꽉 차 있으면 옆집으로 이동”이 가능해야 하므로, 당구장은 서로 몰려 있는 게 유리한 업종이라고 설명.[1]

## 3. 산업 구조 혁신과 커뮤니티

- 문제의식: 전국 당구장이 과거 최대 3만5천 개까지 갈 만큼 진입장벽이 낮았고, 교육 없이 난립해 산업이 낙후·노후·보수적으로 굳어졌다고 진단.[1]
- 유통 구조의 기울어진 운동장:  
  - 국내 당구대 제조사는 2곳뿐인데, 제조사 → 나까마(중간 상), 유통상, 재료상이 여러 겹으로 껴 있는 구조에서 최종 소비자인 당구장 사장들이 완전한 을의 위치에 놓여 있었다고 설명.[1]
- D2C(직접 연결) 모델:  
  - 작당은 당구장 사장들을 ‘엔드 유저’로 보고, 공장과 사장님을 직접 연결하는 플랫폼을 구축.[1]
  - 당구장 업주 커뮤니티에 약 1만3천 명의 사장들이 모여 있고, 그들을 기반으로 “도매·소매·중간상을 걷어낸 직거래 구조”를 만들며 기존 중간상들과 갈등·협박도 겪었다고 말함.[1]
  - 초기에는 동반성장을 지향했지만, 시대의 흐름과 철학의 차이 때문에 결국 중간상을 거치는 구조는 버려야 한다고 판단.[1]
- 브랜드 사업과의 관계:  
  - 프랜차이즈 브랜드(작당) 사업도 병행하지만, “우리가 우리 브랜드 키우려고 유통 혁신하는 것 아니냐”는 의심을 받기 쉬운 구조라 설명.[1]
  - 오히려 전통 산업 전체(2~3천 개 당구장)를 건드리는 B2B 유통 혁신이 더 돈이 되고 파이가 크다고 보고 중장기적으로 그쪽에 무게를 두고 있다고 밝힘.[1]

## 4. 점포 수, 매출 구조, 본사 실적

- 점포 수: 국내 약 50개 매장을 “운영 중”이라고 표현, 숫자를 강조하기보다 다른 가치에 무게를 둔다고 언급.[1]
- 매출 구조(본사):  
  - 자체 당구대 제조 및 판매.[1]
  - 당구대 천 제작·판매.[1]
  - 초크·장갑 등 PB 여부와 관계없는 일반 당구용품 유통.[1]
  - D2C 플랫폼 수익.[1]
  - 베트남에서는 가맹뿐 아니라 공동운영 모델도 존재.[1]
- 본사 매출 규모:  
  - 창업 후 6~7년 시점 기준, 베트남 매출을 연결하지 않은 순수 국내 기준으로 연 매출 약 60억 원대라고 언급.[1]
  - 베트남 매출은 연결재무에 반영되지 않았지만, 이태호 대표 표현으로는 베트남 쪽이 오히려 매출이 더 좋다고 말함.[1]
- 점포 매출:  
  - 매출은 거의 ‘당구대 개수 × 회전’에서 나오기 때문에, 80평 vs 200평 등 점포 규모 편차가 커 평균 매출을 말하는 건 의미가 없다고 설명.[1]
  - 설치업 특성상 “넓으면 넓을수록 돈 버는 구조”라고 표현.[1]

## 5. 베트남 진출 배경과 실적

- 현재 상황:  
  - 인터뷰 시점 기준 베트남 호치민에 9개 점포 운영 중, 촬영 당일 10호점 계약을 마쳐 두 자릿수에 진입했다고 밝힘.[1]
  - 모두 호치민에만 있고, 하노이·다낭 등에서는 파트너 부재 및 관리 가능성 문제로 아직 확장하지 않음.[1]
- 파트너·철학:  
  - “나는 사업가라기보다 안전을 중시한다”고 말하며, 믿을 만한 파트너가 없거나 본인의 역량으로 관리가 안 되는 지역은 기회가 와도 가지 않는다는 원칙.[1]
  - “돈을 쫓지 않고 역량을 쫓는다”는 철학 강조.[1]
- 베트남 당구 시장 특징:  
  1) 덥고 우기가 많아 실내 공간 수요가 크다.[1]
  2) 당구가 베트남의 ‘축구 같은’ 2대 국민 스포츠이자, 한국의 양궁처럼 세계 정상급 실력을 가진 종목으로 위상이 높다.[1]
  3) 젊은 층이 많고, 현재 당구장 분위기가 한국 60~70년대 스타일이라 향후 현대화·브랜딩 여지가 크다.[1]
  4) 한국에 대한 로열티가 높고, 짝퉁과의 전쟁이 심각해서 “한국 정품 브랜드”에 대한 프리미엄이 크다.[1]
- 매출·규제 차이:  
  - 베트남 매출이 국내보다 월등히 높다고 명시.[1]
  - 한국은 당구장에서 술 판매 금지, 각종 규제, 금연으로 인한 체류시간 감소 등 제약이 많은 반면, 베트남은 술·음식·부가서비스 판매에 규제가 거의 없어 팔 수 있는 것은 다 파는 구조라 객단가와 매출이 크게 올라간다고 설명.[1]
  - “당구장은 후진국일수록 더 잘된다”는 표현까지 쓰며, 놀 거리 부족한 시장일수록 당구장의 매력이 크다고 분석.[1]

## 6. 국내·글로벌 전략과 ‘해외 필수론’

- 한국 시장 평가:  
  - 한국 소비자는 세계에서 눈높이가 가장 높고, 가격 인상에 대한 반발력이 제일 크며, 트렌드 변화 속도가 너무 빨라서 마진폭을 크게 가져가기 어려운 시장이라고 규정.[1]
  - 예로 “탕후루 열풍처럼 금방 떴다가 순식간에 무너지는 패턴”을 언급.[1]
  - 기존에 무료이던 당구장 음료를 유료로 바꾸는 것조차 거의 불가능한 수준으로 인식이 굳어져 있다고 설명.[1]
- 글로벌 필수론:  
  - “글로벌 진출은 선택이 아니라 필수”라고 반복 강조.[1]
  - 한국에서 성공 후 나가는 루트도 가능하지만, 처음부터 해외 지향 제품 설계와 마케팅을 하고 외국에서 성공한 뒤 역수입하는 방식이 오히려 더 낫다고까지 말함.[1]
  - “한국에서 성공하기가 세계에서 가장 어렵다, 한국에서 먹히면 전 세계 어디서나 통한다”는 관점을 제시.[1]

## 7. 프랜차이즈·스타트업·대표 보상에 대한 현실론

- 프랜차이즈 구조:  
  - “프랜차이즈는 끝까지 가는 게임이다. 가맹점과 본사 둘 중 하나가 망할 때까지 관계가 끝나지 않는다”라고 표현하며, CEO의 외로움과 장기적 책임을 강조.[1]
- 스타트업 대표의 돈 문제:  
  - 대표가 돈을 가져가는 수단: 월급, 배당, 엑시트 세 가지뿐이라고 설명.[1]
  - 스타트업은 이익이 거의 없어 배당이 어렵고, 상장·M&A를 통한 엑시트 가능성도 매우 낮기 때문에, 사실상 대표 월급을 올리는 것밖에 방법이 없다고 지적.[1]
  - 그러나 회사 성장을 위해서는 대표 월급을 올리는 것보다 직원을 한 명 더 뽑는 것이 낫기 때문에, 대표는 책임만 지고 부는 따라가기 어렵다는 구조적 문제를 이야기.[1]
- 투자 유치:  
  - 원칙은 “남의 돈으로 사업하지 않는다”, “자기자본으로 안 되면 접는다”였고, 초반에는 투자 없이 버티다가 이후 두 차례(약 3~4년 경과 후, 그리고 그 다음 해) 소규모 투자를 받음.[1]
  - 투자 규모는 “망해도 충분히 원금 회수해 줄 수 있을 정도” 수준만 받아 부담을 낮췄다고 설명.[1]
  - 투자사가 본 작당의 매력: 유행을 쫓는 업이 아닌 전통·사양 산업에서 최연소 대표가 혁신을 시도하고 있고, 경쟁자·대기업이 거의 없어 ‘온리원=넘버원’이 될 가능성이 크다는 점.[1]

## 8. 코로나, 운·타이밍, ‘온리원’ 철학

- 운·타이밍 70%론:  
  - 본인은 사업 성공 요인 중 “자기 역량 30%, 운·타이밍 70%”라고 보는 편.[1]
  - 금연법 기사, 코로나 타이밍, 경쟁 당구장 폐업 등 일련의 흐름이 자신에게 유리하게 작용했다고 보고, “내가 아니라 PD가 그때 당구장을 했어도 성공했을 것”이라고 말할 정도로 운을 강조.[1]
- 코로나 시기:  
  - 코로나 때 당구장은 아예 셧다운되어 경쟁업체와 일반 당구장이 많이 망했지만, 작당만 살아남았다고 언급(구체적 생존 비결은 후반부에서 더 이야기하겠다고 하면서 큰 틀 설명).[1]
- 온니원 전략:  
  - “나는 넘버원이 아니라 **온니원**을 추구한다. 그런데 온니원이 되면 자동으로 넘버원이다. 경쟁자가 없으니까.”라는 논리.[1]
  - 온니원이 되는 두 가지 케이스를 설명  
    1) 사업 자체가 안 될 것 같아 아무도 안 들어오니, 못나서 온니원이 되는 경우.  
    2) 오래 버티다 보면 처음 들어온 플레이어들이 다 나가고 혼자 살아남아 온니원이 되는 경우.[1]
  - 자신은 “잘나서가 아니라 못나서, 트렌드를 못 쫓아서 남들이 안 들어오는 시장을 택했다”고 자조 섞인 유머로 설명.[1]

## 9. 국내 사업 한계와 ‘당구 플러스 알파’

- 국내 시장 한계:  
  - 젊은 층은 놀 거리가 너무 많아 당구장 선택 비중이 줄어들고, 반대로 베트남은 놀 거리가 상대적으로 적어 당구장이 강력한 선택지라고 평가.[1]
  - 한국에서 당구장 음료 유료화 같은 작은 제도 변화도 거의 불가능하다는 것을 한계의 상징으로 듦.[1]
- 당구 플러스 알파 구상:  
  - “당구만 치러 오는 공간”에서 “놀러 오는 복합공간”으로 바꿔야 젊은 층을 끌 수 있다고 보고, 다양한 콘텐츠를 결합해야 한다고 강조.[1]
  - 베트남 점포에서는 음식 판매, 인생네컷 사진 등 여러 부가서비스를 묶어 하루 종일 머물며 놀 수 있는 구조를 운영 중이라고 소개.[1]
  - 국내에서는 시도 사례로 “당구장 + 바버숍” 융합 매장을 운영 중.  
    - 고객 대부분이 남자이니 남성용 업종과 시너지를 내보자는 아이디어.  
    - 바버숍은 3주~1달 주기로 반드시 방문해야 하는 업종이라, 재방문 동력을 만들어 준다고 설명.[1]

## 10. 본사 위치·영업 스타일·어려움

- 본사 이전 과정:  
  - 초기에 압구정 로데오에 본사를 뒀으나, 고연령 점주들이 길을 헷갈려 화내고 그냥 돌아가는 사례가 많아 “내가 겉멋 들었다”고 반성.[1]
  - 이후 서울역으로 옮겨 교통 편의를 높였고, 지금은 전국 중간지점인 대전으로 이전해 접근성을 균형 있게 맞추려 했다고 설명.[1]
- 점포 분포:  
  - 수도권과 경상도에 매장이 가장 많고, 특히 경상도 비중이 크다고 언급.[1]
- 영업 스타일:  
  - 스스로 영업을 잘 못한다고 인정하면서도, 모든 미팅에는 최소 1시간(이번 촬영도 3시간) 일찍 가서 상권을 직접 돌고, 점주와 나눌 대화 내용을 미리 생각해 들어가는 것을 원칙으로 한다고 설명.[1]
  - “현장에 절대 늦지 않는다”는 점을 본인만의 기본기로 강조.[1]
- 힘들었던 점:  
  - 영세 자영업자(점주)들이 생업이 걸려 있어 예민·민감한 경우가 많고, 진행하던 점포가 막판에 무산되거나 가족 반대(특히 아내)의 벽에 부딪히는 일이 잦다고 토로.[1]
  - 특히 당구장은 부정적 이미지 때문에 “아빠가 당구장 사장”이라는 것을 자녀가 자랑스럽게 여기지 못할 수 있어 가족이 반대하는 경우가 많다고 설명.[1]
  - 실제로 사모님을 따로 설득해 결국 점포를 열었고, 현재는 사모님이 더 열정적인 사례를 소개하며 보람을 느꼈다고 함.[1]

## 11. 창업·행복·철학에 대한 메시지

- 창업자의 착각 경계:  
  - 많은 창업자가 “아이디어와 확신”으로 시작하지만, 1~3년 차에는 “조금만 더 하면 될 것 같다”는 심리로 버티고, 4~5년 차에야 현실과 타협해야 할 시점이 온다고 진단.[1]
  - 시작할 때의 명분·정의가 당시에는 맞았지만 지금은 틀릴 수 있으니, 돌이킬 수 있을 때 방향 전환을 해야지 고집만 부리면 늪에 빠진다고 경고.[1]
- ‘못난 사람 전략’ 비유:  
  - 회사에서 잘난 사람들은 스카우트·이직을 반복하다 떠나고, “못난 사람(겸손하게 스스로 표현)”이 끝까지 남다가 승진 차례가 오면 주변 동기가 다 나가 혼자 승진 기회를 가져가기도 한다는 비유.[1]
  - “못난 사람도 못난 사람들 세계에서 1등하면 잘 살 수 있다”는 말을 하며, 과도한 경쟁이 치열한 트렌드 시장 대신 경쟁이 적고 관심이 없는 시장에서 1등을 노리는 전략을 강조.[1]
- 마케팅 비용:  
  - “마케팅 비용이 거의 없다”고 말할 정도로, 경쟁자가 없는 온리원 시장에서는 특정 시점(예: 올림픽 컬링 ‘영미 신드롬’ 같은 타이밍)이 오면 그 파동을 거의 독점적으로 가져갈 수 있다고 설명.[1]
  - 그런 타이밍이 오지 않으면 “좀비 기업처럼 버티는 것”이고, 올지는 아무도 모르지만 왔을 때 버티고 있느냐가 중요하다고 말함.[1]
- 최종 메시지:  
  - 창업이 “성공”만이 아니라 “행복”과 연결되어야 한다고 강조.[1]
  - 현실을 냉정하게 보되, 자신은 여전히 ‘조용히 돈 벌고 싶어 하는 대표’이며, 건방지지 않고 분수를 알고 오래 버티는 것이 자신의 전략이라고 정리.[1]

출처
[1] 회사 때려치고 당구장 차려 ‘국내1위’ , '베트남 진출'까지. 작당(이태호 대표)ㅣ이코플로우 https://www.youtube.com/watch?v=9DhTFzLooB8