소니의 위기와 턴어라운드 (히라이 가즈오)

이 영상은 소니의 부활을 이끈 히라이 가즈오의 리더십을 정리하면서, “감동적인 직원 경험이 감동적인 고객 경험을 만든다”는 메시지를 설명합니다.​

소니의 위기와 턴어라운드

• 2000년대 소니는 TV에서 삼성·LG에 추격당하고, 워크맨·CD플레이어가 아이팟에 밀리며 전자사업 경쟁력을 잃고 장기 침체에 빠졌습니다.​
• 2009~2014년 6년 동안 5차례 적자를 내고 ‘소니 쇼크’로 시가총액이 급락했지만, 이후 구조조정과 사업 포트폴리오 재편, 그리고 히라이의 리더십으로 2015년 이후 턴어라운드에 성공해 게임·금융·음악·영화 등에서 고르게 이익을 내는 체질로 바뀝니다.​

히라이 가즈오의 배경

• 히라이는 전자사업 출신이 아니라 소니 뮤직(당시 소니 CBS 레코드) 마케팅 평사원으로 입사해, 영어 능력과 성과를 바탕으로 미국 플레이스테이션 사업 법인장, 소니 컴퓨터 엔터테인먼트 대표를 거쳐 2012년 소니 CEO가 됩니다.​
• 일본식 대기업에서 ‘계열사 평사원 출신 CEO’라는 상징성과, 그의 재임기에 소니가 흑자 전환에 성공했다는 점 때문에 ‘샐러리맨의 신화’로 불립니다.​

핵심 비전: 원 소니·원 소니 & 감동(칸도)

• 취임 연설에서 “원 소니(One Sony)”와 “비무브(고객의 마음을 움직이는 제품)”를 내걸며, 침체로 자신감이 떨어진 조직을 다시 하나로 묶는 것을 최우선 과제로 삼습니다.​
• 액션 플랜 키워드는 ‘칸도(감동)’로, 고객 감동은 결과일 뿐이고, 먼저 직원들을 감동시키고 열정을 끌어내야 고객에게 진짜 감동을 줄 수 있다는 철학을 강조합니다.​

원칙 ① “구름 위에서는 소통할 수 없다”

• 히라이는 CEO가 현장에 내려가야 한다고 보고, 전 세계 거점을 돌며 타운홀 미팅을 6년간 75회 이상 진행하고, 취임 초기 6개월 동안은 거의 모든 거점을 직접 방문합니다.​
• 미국 지사 근무 시절 “본사는 얼굴도 안 비치고 지시만 한다”는 경험을 했기 때문에, 자신은 직접 직원들과 만나 점심을 함께하고, 현장 이야기를 듣고, 비전을 직접 설명하는 방식을 고수합니다.​

원칙 ② “리더는 이견을 구하는 자리”

• 히라이는 “리더는 모든 것을 알 수 없으므로, 아는 척하지 말고 이견을 말하는 동료를 찾아내는 것이 역할”이라고 보고, 직원 면담과 타운홀에서 적극적으로 반대 의견을 수집합니다.​
• 미국 플레이스테이션 시절, 본사는 독점계약 남발과 게임 수 늘리기를 원했지만, 현장은 퀄리티 저하를 우려해 독점 축소·품질 기준 강화 의견을 냈고, 히라이가 “내가 책임지겠다”며 현장 의견을 채택해 장기적으로 브랜드 가치를 지킵니다.​

PS3 사례

• PS3는 초고성능 홈엔터테인먼트 컴퓨터를 지향하며 비싼 반도체·고급 부품을 넣어 가격이 PS2의 두 배 수준이었고, 소비자에게 외면당해 역마진이 났습니다.​
• 직원들은 “플레이스테이션의 본질은 게임기”라고 보았고, 히라이는 경영진의 고급화 전략 대신 “다시 게임기로 돌아가자”를 선택해 부품·소재를 합리화하고 원가를 낮춰 3년 만에 역마진을 해소했습니다.​

회의 문화

• 회의에서 최고 책임자가 먼저 발언하면 모두 ‘청중’이 되어 버린다고 보고, 일부 회의에서는 아예 본인은 발언을 하지 않고 듣는 역할만 하며 구성원들이 자유롭게 의견을 내도록 만들었습니다.​
• 대신 채택된 안건은 CEO가 앞장서 실행하고 책임을 지는 방식으로, 이견이 실제 변화로 이어지는 경험을 직원들에게 제공합니다.​

원칙 ③ “CEO는 1호 팬이 돼야 한다”

• 히라이는 토요타 아키오를 롤모델로 언급하며, CEO가 회사 제품의 열렬한 팬이라는 사실을 누구나 한눈에 이해할 수 있게 보여주는 것이 중요하다고 말합니다.​
• 소니 제품은 자동차처럼 레이싱에 나갈 수 있는 성격이 아니기 때문에, 그는 특히 카메라 센서 등 R&D 조직을 자주 방문하고, 연구원들에게 질문하고, 다음 방문 때 보여 달라고 요청하는 식으로 깊은 관심과 애정을 표현합니다.​

‘더 소니(DS)팀’의 탄생

• CEO가 연구소를 자주 찾으면서 말단 연구원까지 히라이에게 아이디어를 직접 설명하기 시작했고, 이런 아이디어를 빠르게 제품화하기 위해 만든 조직이 CEO 직속 ‘더 소니(DS)팀’입니다.​
• 초단거리 프로젝터처럼, 한 연구원이 들고 온 아이디어를 히라이가 밀어줘 CES에서 화제가 되는 제품으로 연결하는 등, 직원들의 숨은 열정을 실제 사업으로 이어주는 인큐베이팅 구조가 구축됩니다.​

원칙 ④ “궂은 일은 리더가 해야 한다”

• 소니는 화학사업 매각, TV·배터리·바이오 노트북 사업 정리, 뉴욕 맨해튼 본사 빌딩 매각 등 뼈를 깎는 구조조정을 단행하지만, 이 과정에서 히라이는 해고 통보 같은 가장 힘든 일을 인사팀에 떠넘기지 않고 직접 면담해 알립니다.​
• 그는 회사에 기여한 사람에 대한 최소한의 경의이자, 내키지 않는 일을 남에게 맡기는 리더를 직원들이 따르지 않는다고 보았고, 힘든 결정일수록 경영자가 직접 메시지를 전해야 남는 직원 모두에게 감동을 줄 수 있다고 말합니다.​

결과: 직원 경험이 고객 경험으로

• • 이런 리더십 덕분에 소니는 직원들의 신뢰와 지지를 얻은 상태에서 성역 없이 구조조정을 진행할 수 있었고, 전자 손실을 영화·음악·금융이 메우던 기형 구조에서 각 사업이 스스로 이익을 내는 균형 잡힌 구조로 변했습니다.​
  • 영상은 소니 부활의 진짜 비결을 “전략·구조조정”보다, 직원들을 먼저 감동시키고 그들의 아이디어를 제품과 문화로 연결시킨 히라이 가즈오의 리더십에 있다고 정리합니다.​