김승호의 "기초사장학개론" 8반 보충수업 - 직업 인식, 조직관리, 문제 보는 태도, 부·성장, 신사업 접근 방식

이 영상은 김승호 회장이 기초사장학개론 8반에서 못다 한 내용을 보충하며, 직업 인식, 조직관리, 문제 보는 태도, 부·성장, 신사업 접근 방식을 사례로 풀어주는 강연입니다. 경영자·창업가의 사고법에 초점이 있습니다. [1]

## 1. 직업의 귀천과 업의 ‘명분’  
- 청소업 질문에 대해, 세상에 직업의 귀천을 완전히 없애는 것은 인류 전체를 바꾸는 일이어서 불가능에 가깝지만, **자기 회사와 업종의 명분·가치**는 스스로 만들 수 있다고 말합니다. [1]
- 준오헤어 사례처럼 미용사를 ‘선생님·디자이너’로 호칭하며 업의 위상을 스스로 재정의했고, 청소·정리정돈 업도 생활 수준이 올라갈수록 시장이 매우 커질 수 있는 영역이라고 강조합니다. [1]

## 2. 해이해진 조직, 어떻게 대할 것인가  
- 본인은 조직을 압박하기보다 “오래 기다려주는 스타일”이지만, 단순 방임이 아니라 **아이디어의 소유권을 직원에게 주는 방식**을 쓴다고 설명합니다. [1]
- 본인이 낸 좋은 아이디어도 직원의 아이디어인 것처럼 돌려주고, 그 사람이 프로젝트의 주인공이 되게 해 성과와 자부심을 ‘자기 일’로 느끼게 만드는 것이 핵심이라고 말합니다. [1]

## 3. ‘내 아이디어’가 아닌 ‘직원의 일’로 만드는 법  
- 사장이 직접 지시해서 “내가 시킨 일”이 되면 직원이 피동적으로 움직이지만, 의견 교환·약간의 수정 과정을 거쳐 **직원 스스로 낸 아이디어처럼 느끼게** 하면 에너지가 완전히 달라진다고 합니다. [1]
- 이 방식은 사장이 공을 안 가져가도 상관없고, 실익과 확장을 중시하는 사람에게 적합하며, 전제 조건은 품성이 괜찮고 교만하지 않은 ‘의젓한 직원’을 잘 선별하는 것이라고 강조합니다. [1]

## 4. 좋은 직원과 문화가 회사를 키운다  
- “좋은 직원 어디서 구하느냐”는 질문에는, 먼저 ‘나라는 사장’을 좋은 직원이 믿고 따를 만한 사람으로 만들었는지 돌아봐야 한다고 말합니다. [1]
- 정말 핵심이 되는 알짜 직원 2~3명만 있어도 대기업급 회사로 성장할 수 있으며, 이런 사람 몇 명이 만들어내는 **문화·효율**이 조직 전체를 끌어올린다고 설명합니다. [1]

## 5. 문제를 보는 태도: 업계 문제면 ‘보물’  
- 제조·효율 문제 질문에 대해, 사업에서 생긴 문제를 볼 때 “이게 우리 회사만의 문제냐, 업계 전체의 문제냐”를 먼저 나누라고 합니다. [1]
- 업계 전체의 구조적 문제라면, 그 해법을 찾는 순간 **업계 리더가 될 기회**이므로 피하지 말고 즐길 거리로 봐야 하며, 사장은 평생 문제를 해결하며 사는 존재라는 태도가 필요하다고 말합니다. [1]

## 6. 효율·성장률과 도태의 메커니즘  
- 사업은 해마다 효율이 올라가야 하며, 국가 성장률(예: 1.5%)보다 회사 매출·이익 증가율이 낮으면 실질적으로는 도태라고 설명합니다. [1]
- “작년과 똑같다”는 것은 인플레이션·감가상각을 고려하면 사실상 마이너스이며, 다른 회사들이 더 빨리 자라면 내 ‘나무’가 가려져 결국 햇빛을 못 받고 죽는 것과 같다고 비유합니다. [1]

## 7. ‘빨리 부자 되려는 마음’을 버리라는 뜻  
- “빨리 부자 되려는 마음을 버려라”는 말은, 성급함이 사기·잘못된 선택에 노출시키고 오히려 후퇴를 부른다는 뜻이라고 설명합니다. [1]
- 예로 30대의 1억과 50대의 1억은 숫자는 같지만, 30대의 1억은 앞으로 20년의 복리가 붙기 때문에 **시간이 만들어주는 수십 배의 차이**가 있으니, 조급함보다 관리·운용 능력에 집중하라고 말합니다. [1]

## 8. 개인 자산과 사업 성장의 속도 차이  
- 개인의 자산 증가는 “빨리 가지 않으려는 태도”가 중요하지만, 사업은 시대·업계 평균보다 조금이라도 빠르게 성장해야 살아남는다고 구분합니다. [1]
- 업계 평균 성장률(예: B2B 업계 10~15%)을 파악한 뒤, 최소한 그 이상 성장해야 시장에서 의미 있는 존재로 남을 수 있다고 강조합니다. [1]

## 9. 신사업 접근법: 왜 꽃집이었나  
- 신사업(꽃집) 사례에서 출발점은 “왜 오사카/도쿄 역의 가장 비싼 위치에 꽃집이 버티고 있나?”라는 **질문**이었다고 설명합니다. [1]
- 한국은 꽃 시장이 약 2천억인데 그중 80%가 경조사(장례, 행사)이고, 개인 소비는 20%에 불과하지만, 미국은 반대로 개인 소비가 80%라는 점을 보고 “한국은 사람 탓이 아니라 유통 구조 문제”라고 판단했습니다. [1]

## 10. 한국 꽃 유통의 구조 문제와 실험  
- 한국에서는 꽃을 사고 싶어도 살 곳이 없고, 꽃집이 경조사·전국 배달 중심이라 ‘선물집’ 역할만 했다는 점을 발견합니다. [1]
- 그래서 선릉역 근처 코너 건물을 하나 사서 실험적으로 꽃집을 열었는데, 첫 달부터 매출 1억이 나오고 옆 편의점보다 매출·유입 인원이 많아 “시장 자체는 존재하지만 유통이 막혀 있었다”는 가설을 확신하게 됩니다. [1]

## 11. 시장 형성과 프랜차이즈에 대한 신중함  
- 이후 한국에서 꽃집 수가 급증하며 개인 소비 시장이 커졌지만, 자신은 프랜차이즈를 쉽게 열지 않고 **10년 이상 모델을 검증**해야 한다고 말합니다. [1]
- 이유는, 점주들이 이익을 내는 구조인지, 지역·직원 태도·운영 구조가 유지 가능한지 충분히 테스트하지 않으면, 본사와 점주가 함께 망하는 구조가 되기 때문이라고 설명합니다. [1]

## 12. 대중화 시장 vs 전문가 시장의 분리  
- 스노폭스 꽃 매장은 ‘로드숍 대중 시장’에 맞게 표준화·대량화된 모델을 의도한 것이지, 예술품처럼 꽃을 다루는 전문가 시장을 목표로 한 것이 아니라고 밝힙니다. [1]
- 대중화된 시장을 키우면 오히려 그 후행 효과로, 꽃을 예술로 다루는 **전문가·고급 시장**도 더 커질 것이라고 보고, 두 시장은 역할이 다르다고 설명합니다. [1]

## 13. 농가 구조와 품질 변화  
- 한국 꽃 농가는 경조사 시장에 맞춰 ‘조생종’처럼 빨리 키우고 빨리 쓰다 버리는 꽃 위주로 생산해, 보통 3일이면 죽는 꽃이 많았다고 말합니다. [1]
- 반면 콜롬비아·네덜란드 등은 줄기를 오래 키워 단단하게 만들고, 한 달 이상 가는 꽃을 생산하며, 한국 꽃 산업도 유통·소비문화 변화에 따라 차츰 구조를 바꿔 가는 중이라고 설명합니다. [1]

## 14. 신사업 판단 기준: 시장 크기와 출구전략  
- 신사업을 볼 때는 “시장의 사이즈가 얼마나 되는가, 출구전략(상장, 매각 등)을 어떻게 설계할 것인가”를 먼저 생각한다고 말합니다. [1]
- 꽃 하나의 로드숍 모델만으로도 1천억~2천억 매출이 가능한 시장이라고 보고, 매장 수를 늘리고 유통·농가를 재조직해 상장 가능한 구조를 만드는 것이 목표라고 설명합니다. [1]

## 15. 시장 평균을 넘는 성장과 장기적 설계  
- 현재 로드숍 매장 수는 많지 않고 매출도 100억 미만이지만, 이미 해당 세그먼트에서 1등 위치를 차지하고 있는 점을 예로 들며, “시장 형성 초기에는 숫자보다 포지션이 중요하다”라고 말합니다. [1]
- 결국 사장은 매년 효율·구조를 개선해 **시장 성장률보다 약간 더 빠른 속도로 커지게 만들고**, 동시에 장기적인 출구전략까지 보고 사업을 설계해야 한다고 정리합니다. [1]

출처
[1] 김승호의 "기초사장학개론" 8반 보충수업 https://www.youtube.com/watch?v=Rr30bSsvU6A