[EO] 명품 커머스 플랫폼 ‘발란(Balaan)’을 만든 최형록 대표의 창업기

이 영상은 명품 커머스 플랫폼 ‘발란(Balaan)’을 만든 최형록 대표가, 군 시절 주식 투자와 자영업으로 번 돈을 거의 다 잃고 다시 글로벌 3위급 명품 커머스 회사로 키워 온 과정을 창업 관점에서 정리한 인터뷰입니다.

## 1. 성장 배경과 방황하던 시기

- 새벽마다 독서하는 부모님을 보며 자랐지만, 학창 시절에는 공부보다 게임에 몰입했습니다.
- 프로게이머를 목표로, 프로들의 플레이를 분석·암기하며 학교, 해당 시에서 1등이 될 정도로 **집요함**을 보였습니다.
- 대학에 가서도 하루 8–10시간 게임, 나머지는 술과 놀기에 쓰며 뚜렷한 목적 없이 지냈습니다.

## 2. 군대, 주식 투자, 그리고 “세상의 불편함” 프레임

- 군 복무를 회계 장교로 하기 위해 미국 회계사 자격증을 준비하며 하루 14–16시간씩 공부했습니다.
- 소위 월급(100만 원 후반~200만 원 초반)만으로는 원하는 삶이 어렵다고 보고, 주식·투자 관련 책 10권 정도를 사서 독학했습니다.
- “지금 당장 없어지면 세상이 불편해지는 회사”에 투자해야 비전문가도 수익을 낼 수 있다는 기준을 세웠습니다.
- 약 1,500만~2,000만 원으로 시작해 2년 뒤 전역할 때는 억 단위 자산이 되었고, 언론에서는 페이스북 등 성장주를 적자·고평가라 경고했지만 장기적으로 10배 이상 성장하는 것을 보며 불편함을 줄이는 서비스의 가치를 체감했습니다.
- “그렇다면 그런 회사를 내가 직접 만들자”는 생각으로 창업을 결심합니다.

## 3. 자영업 (맘스터치)과 “창업은 쉽다”는 착각

- 창업 리스크를 줄이기 위해 자영업에 먼저 도전했고, SPC 등에 관심을 가지며 부모님을 설득해 맘스터치 매장을 오픈했습니다.
- 매장이 대성공하며 연 매출 10억 원 수준까지 올라가고, 주식·군 경력·자영업 모두 잘 풀리며 “창업도 하면 다 되겠지, 금방 부자 되겠다”는 과도한 자신감이 생깁니다.
- 이 경험이 훗날 “창업 별거 아니다”라는 잘못된 확신으로 이어집니다.

## 4. 시장 분석 프레임과 ‘명품’ 선택 과정

최 대표가 사용한 시장 분석 프레임은 크게 6가지 질문입니다.

1. 시장(‘경기장’)의 크기는 얼마나 큰가.
2. 이 시장이 얼마나 빠르게 성장하고 있는가.
3. 우리가 정의한 문제가 시장에서 명확한가.
4. 그 문제를 해결했을 때 우리가 가져갈 수 있는 파이는 어느 정도인가.
5. 기존 플레이어가 문제를 이미 잘 해결해 진입장벽이 높은가.
6. 해결 후 글로벌 확장 가능성이 있는가.

- 전자상거래를 큰 축으로 잡고, 자신이 할 수 있는 카테고리를 하나씩 대입하며 위 기준으로 제거해 나갔습니다.
- 대부분의 카테고리가 탈락하고, 끝까지 남은 것이 ‘명품’이었습니다.

## 5. 명품 시장 구조와 핵심 문제 정의

- 2001~2015년 명품 시장은 마이너스 성장 없이 매년 10% 이상 성장한 시장이었습니다.
- 유통 구조상 유럽 현지 명품 소매상(부티크)이 전체 명품 시장의 약 60%를 차지하지만, 이들의 재고·상품 정보가 온라인화되지 않은 것이 핵심 문제였습니다.
- 글로벌 약 300조 명품 시장 중 150조가 아시아에서 소비되는데, 유럽의 공급과 아시아의 수요를 잇는 연결이 매우 비효율적이었습니다.
- “유럽 현지 부티크 재고를 모두 온라인화하여 아시아 수요와 연결시키자, 그러면 우리가 명품 커머스에서 가장 크게 성장할 수 있다”는 가설로 발란의 비즈니스 모델을 설정했습니다.

## 6. 창업 초반 3년: 완벽주의와 거의 전 재산 소진

- 군 전역 후 사실상 전 재산에 가까운 창업자본금을 들고 창업을 시작했습니다.
- 사업에 대한 자신감이 너무 커서, 월세 500만 원 이상인 청담동 사무실을 얻고 “허리 쫙 펴고 일하자”는 마음으로 시작했습니다.
- “서비스를 완벽하게 만들어야만 시작할 수 있다”는 신념 때문에 실제 런칭까지 3년 동안 매출을 1원도 못 냈습니다.
- 초기 1년은 유럽 부티크 생태계를 이해하고, 3대·4대째 이어온 오너들을 일일이 설득하며 파트너십을 맺는 데 썼고, 개발에도 약 1년 이상이 소요되었습니다.
- 그 사이 자본금은 거의 바닥나 창업 당시 돈이 1,000만 원도 남지 않을 정도로 소진되었습니다.

## 7. 완벽주의 포기, MVP 전환, 첫 매출

- 더는 버틸 수 없는 상황에서, 유럽 부티크들이 관리하던 엑셀 재고 시트를 그대로 받아 매일 수동으로 사이트에 올려 보는 방식으로 전환했습니다.
- 이런 ‘불완전한’ 형태로라도 빠르게 시장 반응을 보자고 결심하면서 첫 매출이 발생합니다.
- 첫 달 매출은 약 4,000만 원, 이후 아시아 고객들과 연결되면서 수요와 가격 경쟁력을 분명히 확인했습니다.
- 이 과정을 통해 “모든 걸 완벽하게 만들어야 서비스 시작 가능하다”는 본인의 명제가 완전히 틀렸음을 깨닫고, “매월 매출이 나올 수 있는 활동을 무엇이든 하자”는 방향으로 회사 프레임을 전환합니다.

## 8. 초기 지표, 투자 유치, 그리고 성장

- 매출 발생 후 투자 유치를 결심하고, 초기 지표를 정리해 투자자에게 설명했습니다.
  - 방문 고객 수 약 60만 명.
  - 객단가 약 50만 원.
  - 재구매율 35% 수준.
  - 유럽 부티크 입장에서는 발란을 통해 아시아 시장에 진출, 재고 리스크를 줄이는 효과.
- “21세기 패션 이커머스 시장의 새로운 실크로드를 만들겠다”는 비전을 제시했고, 좋은 반응 속에 약 20억 원 투자를 유치했습니다.
- 이 자금으로 부티크 상품을 더 많이·더 빠르게 보여주기 위한 시스템과 배송 ERP 모듈을 구축하고, 본격 마케팅을 진행하며 고객 유입을 가속화했습니다.

## 9. 고객군, 명품 소비 트렌드, 포지셔닝

- 과거에는 백화점에 가서 대면 서비스 받으며 사는 것이 명품의 미덕이었다면, 이제는 “기다리지 않고도 합리적으로 소비하는 것 자체가 새로운 럭셔리 경험”이라는 인식이 생겼다고 설명합니다.
- 언론에서는 MZ세대가 명품 시장을 이끈다고 말하지만, 실제로는 소득이 어느 정도 누적된 30대 중반 전후 X세대(“애니얼대”라 표현)와 강남·서초·송파 3구 고객이 매출의 약 40%를 차지한다고 말합니다.
- 발란은 단순한 오픈마켓이 아니라, 하이엔드 상품을 찾는 국내 고객과 유럽 현지 공급 채널을 직접 연결해 “엔드투엔드 문제를 해결하는 플랫폼”이라며 차별점을 강조합니다.

## 10. 사업 철학: 지표, 집중, ‘진짜’ 전문가

- 사업에서 가장 중요한 것은 시장과 고객의 문제를 처절할 만큼 분석하는 일이라고 강조합니다.
- “요즘 이 시장이 핫하니까 한번 해보자”는 식 접근은 위험하고, 실제로는 해당 시장을 수년간 고민해 온 사람들이 빛을 본다고 말합니다.
- 발란이 초기에 가장 중요하게 설정한 지표는 “얼마나 빨리 상품을 올리느냐”였고, 이 지표가 거래액에 직접적인 영향을 준다고 보고 끝까지 집요하게 붙들었습니다.
- “투자가 안 돼서, 좋은 사람이 없어서 못한다”는 말도 해봤지만, 한 멘토로부터 “그럴 시간에 닥치고 만들어라, 내적 동기만으로도 할 수 있다”는 조언을 받고 태도를 바꾸게 됩니다.

## 11. 조직 문화와 실행 방식

- 스타트업은 자본을 빠르게 투입해 성장해야 하므로, 발란 사무실 1층 무대 같은 곳에 70인치 모니터를 설치해 OKR 대시보드를 상시 띄워두고, 매일·매시간 지표 달성률을 확인합니다.
- “1분 1초, 1원도 낭비하고 싶지 않다”는 조직문화로, 세상에 없어서는 안 될 서비스·회사를 만들겠다는 목표를 공유합니다.
- 회사가 극단적으로 싫어하는 것은 “섣부른 전문가”입니다.
  - “원래 이렇게 하는 거예요”, “당연히 이래야 해요” 같은 말로 관성적 기준을 강요하는 태도를 경계합니다.
  - 무엇을 더 할지보다, 무엇을 안 할지에 대한 고민을 더 많이 하며, 지표와 연결되지 않는 네트워킹·행사를 “쓸데없는 것”으로 보는 편이라고 말합니다.

## 12. 현재 성과와 향후 목표 (영상 시점 기준)

- 2021년을 마감할 당시 지표:
  - 월 거래액 약 800억 원 규모.
  - MAU(월간 활성 사용자) 약 630만 명.
- 2022년 키워드는 “Automation”으로, 럭셔리 시장에서 가장 기본적인 것(상품 수집·가격·배송 등)을 자동화해 잘하는 회사를 목표로 합니다.
- 궁극적으로는 고객의 시간을 아껴주는 회사, 그리고 자신들과 같은 문제(유럽 공급–아시아 수요 간 비효율)를 겪는 해외 사업자들을 돕기 위해 아시아 시장으로 동시 진출을 목표로 하고 있습니다.