스타벅스로 배우는 브랜딩 유지 노하우 | 뒤틀린 시점

스타벅스 코리아의 ‘위기설’을 계기로, 스타벅스라는 브랜드가 왜 흔들리는 것처럼 보이는지, 근본 원인과 회생 전략을 브랜딩 관점에서 정리한 영상이다.

## 스타벅스 위기설의 실체

- 재무적으로는 영업이익률이 한때 크게 무너졌다가 최근 다시 회복세지만, 여전히 대중에게는 “예전만 못하다”는 위기의식이 강하게 퍼져 있다.  
- 위기 인식의 핵심은 숫자보다는 **고객 경험**의 하락으로, 서비스·분위기·매장 경험 질감이 떨어졌다는 체감에서 나온다.

## “맛이 변해서 위기”라는 주장에 대한 반론

- “스타벅스 커피 맛이 예전보다 없다”는 말에는 동의할 수 없다고 하며, 스타벅스 커피는 원래부터 지금까지 일관되게 ‘그 맛’이었고, 애초에 ‘맛있는 커피’가 목표가 아니라 ‘이상하게 맛없는 커피를 내지 않는 것’이 목표인 브랜드라고 정의한다.  
- 커피는 농산물이라 수확 시기·산지·공급 상황에 따라 맛이 크게 출렁이는 상품인데, 전 세계 수십억 잔을 안정적인 품질로 공급하는 것 자체가 매우 어려운 일이며, 이 수준의 표준화를 유지하는 것만으로도 업계에서 인정받을 만한 역량이라고 본다.

## 원두 소싱·표준화와 프랜차이즈 노하우

- 글로벌 체인에서 가장 중요한 건 로스팅 기술보다 ‘원두 소싱의 안정성’이며, 특정 산지 생산에 차질이 생기면 옵션 B, C를 끌어와 블렌딩하면서 맛이 쉽게 “쓰레기 원두”가 되기 쉽다고 설명한다.  
- 엔젤리너스 사례처럼 초기에 원두 세팅을 못 잡으면 매번 맛이 달라져 고객 경험이 “춤을 추는” 문제가 생기는데, 스타벅스는 레시피와 맛의 표준이 명확하고 수십 년간 동일한 맛을 유지했기 때문에, 최소한 일관성과 재현성 면에서는 높은 평가를 받을 수 있다고 본다.

## 브랜드 포지셔닝 문제와 고객 타깃

- 커피 애호가·취향이 세분화된 소비자가 늘면서 스타벅스 커피를 “맛없다”고 비판하는 목소리가 커졌지만, 이런 사람들은 애초에 스타벅스의 핵심 고객이 아니며, 브랜드는 이들의 취향에 맞추어 정체성을 흔들면 안 된다고 강조한다.  
- 비(非)고객의 불평을 과도하게 수용해 맛·서비스를 바꾸다 보면 기존 충성 고객이 이탈하고 브랜드 아이덴티티가 붕괴되므로, 누구의 의견을 수렴할지 1차 필터링하는 게 브랜딩의 핵심이라고 말한다.

## 키오스크·비용 구조와 브랜드 경험

- 전국 2,000개 매장 기준, 카운터 인력을 유지하려면 한 카운터당 3명, 총 약 6,000명의 인건비가 필요하고, 연봉 3,000만 원 가정 시 약 1,800억 원 규모라 계산한다.  
- 키오스크 도입으로 계산 인력을 줄이면 이익이 그만큼 늘지만, “예전만 못하다”는 평가와 맞바꾸는 선택이라, 경영자 입장에서는 큰 유혹이자 동시에 브랜드 훼손 리스크가 되는 딜레마라고 설명한다.

## 가격정책 실패와 프리미엄 이미지 약화

- 한국 1호점 시절 아메리카노는 약 2,500원이었고, 당시 학식 돈가스가 800원 수준이었던 것과 비교하면 지금은 물가 상승분을 충분히 반영하지 못해, 이론상 현재는 8,000원 정도 받아도 이상하지 않을 가격이라고 본다.  
- 저가 커피 프랜차이즈가 2천 원대 가격을 내세워 치열하게 확장하면서, 스타벅스는 테이크아웃 30% 할인 같은 가격 정책을 쓰지 못하고, 자리값·공간 경험과 연동된 가격 이미지를 지키느라 인상과 할인 모두 제약을 받는 곤란한 위치에 놓였다고 지적한다.

## 과도한 점포 확장과 수익성 저하

- 스타벅스의 진짜 구조적 위기는 “맛”이 아니라 **과도한 점포 수**에 있다고 보고, 점포가 너무 많아지면서 더 이상 출점할 곳이 없고, 매장 간 kannibalization(자기잠식)이 심해졌다고 말한다.  
- 체감상 매장 수가 1,000개 안팎일 때 매장당 수익성이 가장 좋았고, 이후 늘어난 점포들은 기존 점포가 벌어놓은 이익을 깎아먹는 구조가 되었으며, 외곽 매장일수록 임대는 싸지만 수요가 적어 가격 인상 시 먼저 무너질 위험이 크다고 분석한다.

## 폐점 못 하는 브랜드의 딜레마

- 경제적으로는 정리해야 할 점포가 많지만, 스타벅스 같은 상징 브랜드가 매장을 닫기 시작하면 “스타벅스 위기”라는 뉴스가 폭발적으로 퍼질 것이기 때문에, 이미지 리스크 때문에 폐점을 쉽게 못 하는 상황이라고 풀이한다.  
- 지역 상권의 일반 매장은 좋은 영업이익을 내기 힘들어졌고, 브랜드 희소성이 사라진 상태라 점포 수를 줄여 희소성·프리미엄 이미지를 되살려야 한다고 주장한다.

## 현재 추진 중인 특화 매장 전략 평가

- 지역 특화·콘셉트 매장을 만드는 시도는 이미 진행 중이지만, 이런 플래그십 성격의 매장이 몇 개 생긴다고 해서 브랜드의 기본 실력이나 펀더멘털이 바뀌지는 않는다고 본다.  
- 근본적인 회생책이 되려면 “한두 개 특이한 매장”이 아니라, 브랜드 포트폴리오와 포지셔닝 구조 자체를 뜯어고쳐야 한다는 입장이다.

## 제안하는 회생 방안: 스타벅스 ‘홀딩스’ 전략

- 스타벅스는 모든 소비자를 한 브랜드로 잡겠다는 ‘전국 통일’ 전략을 버리고, 스타벅스라는 하나의 브랜드에 매달리기보다 **스타벅스 홀딩스**처럼 여러 커피 브랜드를 거느린 그룹으로 가야 한다고 제안한다.  
- “스타벅스 리저브·익스프레스”처럼 스타벅스 이름을 변주해 확장하는 방식이 아니라, 완전히 다른 이름·콘셉트의 신규 브랜드를 만들거나, 국내의 모모스 같은 ‘커피를 진짜 잘하는’ 브랜드를 인수해 다른 타깃을 공략해야 한다고 말한다.

## 메타(페이스북)·하얏트 사례로 본 브랜드 포트폴리오

- 메타가 페이스북·인스타그램·왓츠앱 등 서로 다른 결의 SNS를 각각 살리면서, 전체 SNS 시장 점유율을 80~90%까지 끌어올린 사례를 들어, “각 브랜드가 서로 다른 정체성·사용자를 가진 채로 포트폴리오를 구성하는 방식”을 강조한다.  
- 하얏트도 그랜드 하얏트 한 브랜드로 15만~200만 원대까지 커버하려 하지 않고, 파크 하얏트(하이엔드), 중가·중고가·캐주얼 등 다층 브랜드 라인업을 구축했기 때문에 브랜드 문화와 라인업을 확보할 수 있었다고 설명한다.

## 커피 시장 특성과 다브랜드 전략의 필요성

- 커피는 나라·문화·개인 취향에 따라 선호가 극도로 다양해 “한 가지 원두·한 브랜드로 전 세계 커피 시장의 30%를 지배하는 것” 자체가 비현실적이며, 40~50%를 꿈꾸는 것은 더더욱 무리라고 평가한다.  
- 100명이면 100가지 취향이 있는 기호식품 시장에서, 한 브랜드 안에 모든 취향·가격대를 담으려 하면 결국 누구도 완전히 만족시키지 못하고, 브랜드가 기호상품이라는 본질을 잊게 된다고 지적하며, 다양한 가격대와 맛을 갖춘 다브랜드 전략이 유일한 회생 방향이라고 주장한다.

## 스타벅스 코리아·신세계에 대한 전망

- 스타벅스 코리아는 글로벌 본사보다 오히려 선방하고 있으며, 최근 영업이익이 반등하고 회원권·상품권 판매가 늘어나 현금 유입이 좋아진 상태지만, 이 추세가 구조적인지 단기적인지는 앞으로 2~3년 실적을 봐야 판단할 수 있다고 설명한다.  
- 신세계는 한때 “뭔가 다르다”는 감성을 주던 그룹이었고, 무너지면 이마트 등 국내 유통 기반이 흔들려 외국 유통 공룡(월마트 등)에 시장을 내줄 위험이 있다는 점에서, 국내 유통 방어선으로서 잘 버텨주길 바란다는 코멘트로 마무리한다.

출처
[1] 스타벅스로 배우는 브랜딩 유지 노하우 | 뒤틀린 시점 https://www.youtube.com/watch?v=OC8QJ9och6Y