위기 때 CEO가 해야할 것, 하지 말아야 할 것

위 영상은 경기 침체·버블 붕괴 국면에서 스타트업 CEO가 어떤 태도와 의사결정을 해야 하는지, HR·조직·투자자 관계 관점에서 굉장히 구체적인 원칙들을 정리한 토크입니다. 핵심은 “패닉에 빠지지 말고, 데이터를 기반으로 냉정하게 핵심 인재를 지키고, 투자자와 신뢰 관계 속에서 위기를 버티면 그것이 대형 기업으로 도약할 기회가 된다”는 메시지입니다.[1]

## 1. 위기 때 CEO의 메시지와 태도

- 위기 상황에서 가장 나쁜 건 ‘나쁜 결정’보다도 아예 결정을 미루고 회피하는 것이라고 강조합니다.[1]
- CEO가 패닉에 빠지거나, 반대로 근거 없이 “괜찮다”는 희망만 남발하면 조직이 더 크게 흔들린다고 지적합니다.[1]
- 구성원들에게는 “상황이 예상보다 나빠졌다, 그래서 이런 대책이 필요하다”는 식으로 **담담하고** 솔직하게 상황과 계획을 공유해야 핵심 인재가 이탈하지 않는다고 말합니다.[1]
- 겉으로는 침착하게 조직을 이끌되, 혼자 감정을 털어낼 수 있는 ‘CEO의 방’ 같은 공간이 필요하다고 이야기합니다.[1]

## 2. 어떤 데이터를 보고 결정할 것인가

- 막연한 낙관·비관이 아니라, 명확한 지표·데이터를 보고 판단해야 한다고 강조합니다.[1]
- 요즘에는 고객 경험보다도 ‘직원 경험’ 관리가 더 중요해졌고, 성과·로그 데이터 등을 잘 쌓고 분석해 공정한 평가와 보상을 설계해야 한다고 말합니다.[1]
- 특히 테크 기업에서는 핵심 개발자·기획자·리더의 이탈(리텐션)이 가장 중요한 결과 변수이므로, 6~12개월 내 이탈 가능성이 높은 인원을 데이터로 미리 포착해 선제적으로 케어·보상하는 기업들이 늘고 있다고 설명합니다.[1]
- 다만 한국 기업은 HR 데이터 필드 설계 자체가 부족하고, 평가 데이터도 승진용 점수에 그치는 경우가 많아 사람을 제대로 이해·관리하기 어렵다고 지적합니다.[1]

## 3. 인사·채용·해고: 누구를 지키고 어떻게 내보낼 것인가

- 위기 때는 “누구를 먼저 자를까?”가 아니라 “누구를 반드시 **지킬까**?”를 먼저 리스트업하는 것이 선진 기업들의 공통된 패턴이라고 설명합니다.[1]
- 캐시가 부족해도 스톡옵션, 지분, 심지어 대표가 가진 지분 일부까지 활용해서라도 핵심 개발자·핵심 인재 보상을 강화해야 한다고 말합니다.[1]
- 구조조정이 불가피할 때는  
  - 사전에 여유를 두고 전략적으로 결정하고,  
  - 비즈니스상 필요 없는 팀·사업은 통째로 정리하기도 하며,  
  - 충분한 설명·정보 제공과 함께, 회사가 할 수 있는 범위에서 최대한의 세버런스 패키지와 다음 직장 연결까지 돕는 ‘아름다운 이별’을 추구하는 사례를 소개합니다.[1]
- 직원을 힘들게 굴거나, 문제를 직원 탓으로 돌려 내보내는 ‘치사한 방식’은 결국 부메랑처럼 돌아와 CEO와 회사에 악영향을 준다고 경고합니다.[1]
- 과거 성장기 때 과도 채용(“좋은 사람 있으면 다 뽑아와”)으로 생긴 인건비 부담, 느슨한 검증이 지금 위기를 키운 경우가 많다고 반성하며,  
  - 특히 인원 100~200명 구간에서 채용 실수·문화 붕괴·인건비 폭증으로 회사가 가장 많이 흔들린다고 분석합니다.[1]
- 수습기간을 ‘법적 방패’가 아니라, 회사와 개인 모두를 위해 잘못된 매칭을 초기에 교정하는 검증 기간으로 쓰고, 1~2개월 안에 조기 경보를 내릴 수 있는 시스템이 필요하다고 말합니다.[1]

## 4. 조직문화, 중간관리자, 인재 이탈

- 성공이 아닌 회사가 망하느냐 마느냐는 구성원보다 **CEO의 사고방식**과 리더십이 더 큰 영향을 미친다고 강조합니다.[1]
- 다만 인원 50→100→200명으로 커지는 구간에서는 현장 ‘중간 관리자’의 역량·리더십이 조직 성패를 좌우한다고 설명합니다.[1]
- 사람들이 회사를 떠나는 이유는 대부분 “회사(CEO)를 싫어서”가 아니라 바로 위 팀장·동료와의 관계 문제이므로, 중간관리자 교육·케어를 CEO가 매우 신경 써야 한다고 말합니다.[1]
- 100명 전후에서는 조직문화에 동화되지 않은 사람들 때문에 일종의 ‘아노미 상태’가 오기 쉬우며, 이때 회사의 가치·미션이 각자 다른 방향으로 해석되면 조직이 중구난방이 된다고 지적합니다.[1]
- 따라서 성장기일수록 “우리 문화에 잘 맞는 사람”을 뽑고, 중간관리자의 리더십·문화 전파 역량을 키우는 것이 중요하다고 반복해서 강조합니다.[1]

## 5. 투자자와 CEO의 관계, 대출 vs 투자

- 예전에는 VC가 돈만 뿌리고 ‘관리 코스트가 많이 든다’며 관여를 꺼렸지만, 지금은 투자 시점부터 “파트너로 같이 간다”는 인식이 강해졌다고 설명합니다.[1]
- 많은 VC들이 C레벨 채용 연결, 사외이사 파견, 멘토·코치 역할까지 하며 포트폴리오사의 성공 확률을 높이려 한다고 말합니다.[1]
- 위기 시기에 좋은 투자자는  
  - “당황하지 말라, 이건 충분히 극복 가능하다”는 심리적 안정,  
  - 후속 투자·네트워크·조언 제공,  
  - 그러나 과도한 간섭은 자제하는 균형 잡힌 태도를 보여야 한다고 합니다.[1]
- 창업자 입장에서는  
  - 좋은 ‘첫 투자자’를 얼마나 신중하게 고르느냐가 중요하며,  
  - 간섭 많은 투자자를 좋아하는 창업자도, 자율성을 중시하는 창업자도 있으므로, “나에게 맞는 투자자”를 찾는 게 관건이라고 말합니다.[1]
- 대출 vs 투자 선택에 대해  
  - 좋은 투자자를 만날 수 있다면 대출보다 투자가 장기적으로 더 유리하고,  
  - 그런 투자자를 찾기 어려우면 무리하게 지분을 넘기기보다 저리 대출을 활용하는 것이 낫다고 조언합니다.[1]

## 6. 위기 속에서의 마인드와 응원 메시지

- “위기는 기회지만, 살아남아야 기회를 잡는다”, “정말 종교적으로 버텨라”는 표현까지 쓰며 **버팀**의 중요성을 강조합니다.[1]
- 글로벌 시대에는 위기를 잘 넘긴 기업이 카카오·네이버·페이스북·구글처럼 1조 달러 기업으로 성장할 수도 있고, 그런 회사가 한국에서도 나올 수 있다고 말합니다.[1]
- 스타트업 업계에 들어왔다는 것 자체가 경기 사이클·위기를 몇 번은 겪을 각오를 한 것이니, 너무 자기 탓만 하기보다는 업종 특성으로 이해하고, 이번 위기를 통해 더 성숙한 경영자로 성장할 기회로 삼으라고 권합니다.[1]
- 투자자에게는 “자기 투자 철학을 지키고, 경기 변동에 과도하게 흔들리지 말라”, 창업자에게는 “대외 변수에 휘둘리지 말고, 상황을 냉정하게 분석해 데이터와 정보에 기반해 의사결정하라”고 정리합니다.[1]
- “세상이 아무리 어려워도 헤쳐 나갈 방법은 반드시 있다”는 전제를 놓고 방법을 찾는 사람만 실제로 길을 찾을 수 있다고 강조하며 영상을 마무리합니다.[1]

출처
[1] 위기때 CEO가 해야할 것, 하지 말아야 할 것 https://www.youtube.com/watch?v=tK0_wQxDkVA