AI시대 리더의 자격은? (변형균 퓨처웨이브 대표)

AI 시대에 리더는 기술을 ‘얼마나 아느냐’보다, 현장을 얼마나 깊이·실시간으로 읽고 그 위에 의미를 부여해 사람들의 마음을 움직이느냐가 핵심이라는 내용을 여러 사례로 풀어낸 영상이다.[1]

## 1. AI 전환을 위한 핵심 질문

- 업종·회사마다 AI를 적용할 수 있는 포인트가 다르므로, 먼저 “우리 회사에서 AI를 어디에 써서 무엇을 반드시 이겨야 하는가(머스트윈 영역)?”를 정해야 한다고 말한다.[1]
- 제조업은 예지보전·공정 효율화·불량 검출, 서비스업은 콜센터·고객응대 등 각자 다른 지점을 갖고 있어, 천편일률적 AI 도입은 실패 확률이 높다고 경고한다.[1]

- 리더 본인이 AI 도구를 얼마나 직접 쓰는지 점검해야 하며, 모더나 CEO가 하루 20번 정도 챗GPT를 쓰도록 KPI를 잡은 사례를 들며 “먼저 몸으로 익힌 뒤, 조직 적용을 고민하라”고 강조한다.[1]
- 매일 “우리 회사/조직/일하는 방식의 미래는 어떻게 될 것인가? AI-enabled ○○로 내 일을 어떻게 재정의할 것인가?” 같은 근본적인 질문을 습관처럼 던지는 태도가 필요하다고 말한다.[1]

## 2. KPI 재설계와 남는 시간의 활용

- 세일즈포스 사례에서, 전통적인 ‘매출·이익률’ 지표에 더해 ‘인간 시간 확보율, 가치 업무 집중도, 고객 관계 깊이’라는 지표를 도입해, AI로 절약된 시간을 고부가가치 활동에 쓰도록 유도했다고 설명한다.[1]
- 많은 회사가 AI를 도입해서 시간이 남는데도 생산성이 안 오르는 이유를, “그 시간에 가치있는 일을 하면 보상받는 구조(KPI·인센티브)가 설계돼 있지 않기 때문”이라고 진단한다.[1]

- 직원들은 남는 시간을 상사에게 잘 드러내지 않으려 하고(일이 더 늘어날까봐), 조직은 그 시간을 전략·고객관계·혁신 등에 쓰도록 제도화하지 못했다며, 성과지표를 바꾸지 않으면 AI 투자의 효과도 제한적이라고 강조한다.[1]

## 3. 저항·두려움 대신 ‘집단적 절박감’ 만들기

- 30~40개 그룹사 CEO·임원 50여 명 인터뷰에서 모두 “변화의 주체는 나지만, 바뀌어야 할 건 다른 부서”라고 보는 경향이 강했다며, 리더 자신이 먼저 변화를 자기 문제로 받아들이는 ‘sense of urgency(절박감)’이 가장 중요하다고 말한다.[1]
- “AI 때문에 내 일자리가 사라질지 모른다”는 공포가 아니라, “AI를 지금 도입해서 무엇을 하지 않으면 5년·10년 뒤 우리 회사가 생존할 수 있겠는가?”라는 더 큰 차원의 절박감을 조직이 공유해야 한다고 강조한다.[1]

- 월마트 CEO가 “210만 명 직원 중 AI 변화에서 안전한 직업은 하나도 없지만, 회사가 리스킬링·직무전환을 지원하겠다”고 선언한 사례를 들며, 리더 메시지가 공포 대신 준비와 지원을 중심으로 설계돼야 한다고 설명한다.[1]

## 4. 조직 구조: 엔비디아식 네트워크와 지적 정직성(Intellectual Honesty)

- 엔비디아 젠슨 황은 전통적인 탑 매니지먼트 그룹을 두텁게 두지 않고, 약 60명이 들어오는 확대 회의, 실무자 배석, 높은 투명성으로 운영하며, “조직 구조가 없다”는 말까지 나올 정도로 개방성을 추구한다고 소개한다.[1]
- 전 직원(약 3만 명)이 매주 자신의 업무와 시장에서 벌어지는 중요한 5가지를 정리해 젠슨 황에게 메일로 보내는데, 그는 하루 100~200개밖에 못 읽더라도 직원들은 “언젠가 읽힐 수 있다”는 전제 하에 매우 정성 들여 쓴다고 한다.[1]

- 이 구조의 본질은 리더가 현장의 생생한 목소리를 ‘가공되지 않은 상태로’ 리얼타임에 가깝게 받는 것이라고 설명하고, 이를 ‘지적 정직성(Intellectual Honesty)’의 기반으로 본다.[1]
- 과거 성공 경험에 고착되지 않고, 끊임없이 들어오는 현장 데이터에 따라 자신의 인식과 의사결정을 업데이트하는 태도가 AI 시대 리더의 가장 중요한 자질 중 하나라고 강조한다.[1]

## 5. 위계 조직의 한계와 네트워크·프로젝트 조직

- 한국 대기업 등 위계적인 구조에서는 현장 직원 보고가 올라오는 과정에서 60% 정도 내용이 각색되거나, 불편한 진실은 걸러지고 ‘보고하기 좋은 내용’만 올라오는 관행이 존재한다고 지적한다.[1]
- 이런 구조에서는 리더가 아무리 노력해도 정확한 정보를 빠르게 받기 어렵고, AI 기반 경쟁 환경에서 의사결정 속도가 떨어질 수밖에 없다고 경고한다.[1]

- 그래서 향후 조직은 네트워크형·프로젝트 기반 구조로 갈 수밖에 없고, 리더는 이런 복잡성과 유동성을 견딜 수 있는 ‘처리 용량(케파)’을 갖춰야 한다고 말한다.[1]
- 젠슨 황처럼 3만 명의 목소리가 들어오는 환경에서도 중심을 잃지 않고, 핵심을 추려 방향을 잡을 수 있는 역량이 리더에게 요구되며, 이것이 단순 관리 능력을 넘어선 새로운 리더십의 기준이라고 설명한다.[1]

## 6. ‘현장’의 재정의와 실패 사례(GE Predix)

- 과거에는 본사 전략·디지털 조직과 현장(영업·서비스·운영)을 분리해 생각하는 관성이 강했고, 이 때문에 혁신 프로젝트가 현장과 동떨어진 방향으로 흘렀다고 평가한다.[1]
- GE의 Predix 플랫폼 실패 사례를 들며, 캘리포니아에 고급 개발자를 따로 모아 디지털 조직을 만들었지만, 실제 현장 프로세스와 연결되지 않아 막대한 투자(수십억 달러)에도 불구하고 성과를 내지 못했다고 설명한다.[1]

- 반대로 성공하는 기업들은 기술·조직·고객 접점을 ‘홀리스틱하게’ 한 몸처럼 바라보고, “현장에 간다”가 아니라 “내가 있는 곳이 곧 현장”이라는 관점으로 일한다고 말한다.[1]
- CEO·리더가 특정 공장·지점 방문 같은 이벤트성 현장행보에 그치는 것이 아니라, 일상에서 현장 데이터와 대화가 끊임없이 들어오도록 시스템·문화·조직을 설계해야 한다고 강조한다.[1]

## 7. 풀스택 워커와 직무 경계 해체(백엔드, 프론트엔드, 디자이너, 기획자까지 따로 일하던 구조)

- AI 발전으로 ‘직무의 종말’이 진행 중이며, 예전처럼 백엔드·프론트엔드·디자이너·기획자가 각자 따로 일하던 구조에서, 한 사람이 기획 80~90%를 만들고 개발·디자인까지 상당 부분 수행하는 풀스택 워커가 늘어나고 있다고 설명한다.[1]
- 게임 회사 사례에서 기획자가 AI 도구를 활용해 구현물의 대부분을 만든 뒤 개발자·디자이너에게 넘기기 때문에, 전체 리드타임이 크게 줄어드는 변화가 관찰된다고 말한다.[1]

- 엔트로픽(Anthropic) 리포트에서도 프론트엔드 엔지니어가 백엔드까지, UI 담당이 개발까지 하는 식으로 역할 경계가 흐려지는 양상이 나타났고, 이것이 앞으로 일반화될 가능성이 높다고 본다.[1]
- 따라서 앞으로는 “내 도메인 전문성이 무엇인지”를 분명히 하는 동시에, 여러 역할을 연결·통합할 수 있는 다기능 역량을 키우는 것이 개인·조직 모두에게 중요해질 것이라고 전망한다.[1]

## 8. AI 시대 인간 고유 역량과 ‘의미 부여자’ 리더

- 불과 1~2년 전만 해도 인간 고유 영역으로 창의성·공감·감정지능을 이야기했지만, 이제는 AI 상담·코칭 시장이 생길 정도로 AI가 공감과 상담도 상당 부분 수행하고 있다고 지적한다.[1]
- 이런 상황에서 저자는 인간 고유의 핵심 역량을 ‘의미 부여자’ 역할로 본다며, AI가 만든 결과물과 데이터, 업무의 변화에 대해 “이게 우리에게 어떤 의미인가, 어떤 방향으로 가야 하는가”를 정의하는 역할이 인간에게 남을 것이라고 말한다.[1]

- 증강된 리더의 조건으로 (디렉팅, 크리티컬 리즈닝, 디시전 메이킹)
  - 전체를 조망하고 방향을 제시하는 능력(Directing)  
  - 비판적 사고와 판단 능력(Critical Reasoning)  
  - 최종 의사결정 역량(Decision Making)  
  이 세 가지를 제시하며, 이 위에서 사람들의 마음을 움직여 공동의 성과를 내게 하는 것이 리더십의 본질이라고 재정의한다.[1]

## 9. 기술과 인간성에 대한 성찰의 균형(우리의 삶, 조직, 사회에서 어떤 의미인가)

- 현재 유튜브·미디어가 “새로운 기능, 이런 플러그인, 이 툴 써보셨나요?” 같은 기술 소개에 치우쳐 있지만, 그 자체로 끝나면 안 되고 반드시 “나는 누구인가, 인간은 무엇인가”라는 성찰적 질문이 병행돼야 한다고 말한다.[1]
- 향후 10년 안에 상당수 지적 노동이 자동화될 수 있는 상황에서, “그때 나는 무엇을 하며 살 것인가, 나다움과 인간성은 무엇인가”를 고민하지 않으면 AI 활용이 자칫 방향성을 잃을 수 있다고 경고한다.[1]

- 그래서 리더와 구성원 모두가 기술 적응성과 인간성에 대한 성찰을 균형 있게 가져가야 하며, 단순한 툴 습득을 넘어 “기술이 우리 삶·조직·사회에 어떤 의미를 갖게 할 것인가”를 함께 고민해야 한다고 마무리한다.[1]

출처
[1] AI시대 리더의 자격은? (변형균 퓨처웨이브 대표) https://www.youtube.com/watch?v=w4c7yXzUmkI