[주언규] 사업 초보가 월 5억 '매출' 돌파할 때 바꿨던 것들

'문제 해결'을 하면 '매뉴얼'화를 함.

매뉴얼이라는 것은 형식적인 것임.

(계속 늘어나는 것)

'형식'이 점점 더 두터워져서 오히려 '진행'이 안됨.

('실행'의 중요성, 정크 프로세스로 '매출'이 정체됨)

교육시간만 늘어나고 퇴사만 하게 됨.

 

1. 선임 → 후임 지적.

(표면적 지적이 문제, 본질로 가야 함)

아무리 남의 다리를 긁어도 시원하지 않음.

맞지만 필요 없는 필요하지만 필요없는 업무가 추가되면

올바른 방향으로 보이지만 나아지지 않음.

작은 문제를 큰 문제를 만들어서 성과를 부풀리는 사람이 있으면 조직이 정체됨.

오타만 검수하면 오타만 안 내는 망한 팀이 됨.

 

2. 정치적 상하관계.

'지시'와 '수행'(가르치고 배우는 관계)

배울 점이 있으면 안 좋아도 상사로 인정을 하기는 함.

그래서 가르칠 것을 억지(부가적인 것)로 만들어버림.

'상하 관계'를 위해서 '정체 구간'을 만들어버림.

관리를 하는 업무도 업무임(위임).

 

3. 직원 설득.

팀장에게 지시를 내려도 표면적인 것만 내려감.

회의를 해서 유니폼을 입자고 도입한다면? 균질감, 서비스 신뢰 등을 위해

(단기간에 저렴하게 적용할 수 있는 프로세스)

도입 전파 과정, 근거가 있고 설득 과정이 있어야 하는데 바로 사이즈 취합으로 가버림.

직원의 작은 불신/반발들이 프로젝트 진행에 지체를 만듦.

 

4. 나의 문제.

모든 조직원이 자신만 설득하면 된다고 말해버림.

논의 방향이 고객(유저)을 만족해야하는데 사장을 만족시키려고함.

그러면 스스로가 가장 까다로운 고객이 되어야함.

(그러면 아래 고객들은 자연스럽게 설득됨)

오히려 긍정적인 것만 바라보면 안됨.

부족한 면을 찾아서 채울 때 '성장'이 나옴.

 

'무엇'이 되었든 '본질'을 앞서는 것은 '경계'해야함.

(조직이 무거워짐)

개인의 입장에서도 실제로 중요하지도 않은 것을 중요하다고 여겨버림.

(게으름을 정당화하면 안됨)

반대로 중요하다는 것을 회피하지 않고 중요하다고 생각하는 것도 중요.